2012年9月19日,日本航空公司(JAL)在東京證券交易所再次上市。這是這家日本最大的航空公司宣告破産2年7個月以來,第一次充滿自信地宣布:我回來了!
    日本航空公司創建于1951年8月,最初以一個私有制公司的形式建立。1953年日本航空成為政府所有的航空公司。1987年日本政府将日本航空公司民營化。日本航空是目前全球第三大航空公司。
    2010年1月,日本航空公司因為經營陷入困境,不得不向東京地方法院遞交了破産申請。為了拯救日本航空公司,日本政府邀請了有“經營之神”之稱的京瓷公司創始人稻盛和夫出任日本航空的董事長,年近80歲的稻盛和夫先生欣然應諾。在他的領導下,日本航空公司接受了日本政府企業再生支援機構的3500億日元的資金援助。同時,各交易銀行也最終同意放棄5215億日元的債權。日本航空公司在實施一系列“重建計劃”後,在宣告破産重建的第二年,就實現了扭虧為盈。

 


    日本航空5月發表的2011年财政年度(到2012年3月止)的業績決算報告顯示,在過去一年中,公司不僅繼續保持了黑字經營,而且純利益高達1866億日元,超過了2010年的記錄,而且2012年度的業績還将有大幅提升。
是什麼手腕讓日本航空在短短的時間裡鳳凰涅磐獲得重生?10月23日,稻盛和夫先生在東京的日本外國特派員(記者)協會接受日本新聞網等媒體的采訪時,親身講述了拯救日本航空的全部秘密。
    讓我們記下稻盛和夫的這一自叙:
    1962年以來,日本政府的企業再生支援機構協助破産企業重建數,總共有138家,其中有将近半數的59家企業在重建過程中最終消亡,而重新獲得上市的企業隻有9家,而且從着手重建到上市的最短時間,也花了7年多時間。日本航空公司從宣告破産重建到重新上市,隻用了2年零7個月的時間,所以許多人不相信我們,認為我們有些虛假的動作,而且還斷言一定會出現第二次破産。
     我想,媒體的懷疑是有根據的,因為日本航空公司在過去的幾年中,已經宣布過多次的重建計劃,但是最終都沒有實現,最後不得不選擇破産。但是,我在這裡可以很自豪地告訴大家,2011年度,我們的純利潤達到了1840億日元,預計2012年度将會達到2490億日元,能獲得這麼高利益的航空公司,在全世界為數很少。而且,公司重新上市後,政府通過再生支援機構支援我們的3500億日元的資金,我們不僅已經全額償還,而且還多給了3000億日元,在政府财政困難的情況下,這也算是我們對于國家的一份貢獻。

 


 


    日本航空公司為何在這麼短的時間裡獲得新生?許多專家學者正在研究探讨其中的秘密。我想,除了金融機構免除了公司的債務,政府也提供了重建支援資金,還有廣大的股東給予的理解和支持之外,如果一定要說到秘密的話,這秘密會有5個。
     第一, 是我零工資的奉獻給了全體員工以很大的精神鼓勵。我接受政府的邀請出任公司董事長時,已是80歲的老人,在許多的員工眼裡,我是他(她)們的爺爺、父親或叔叔,我一生與日本航空公司沒有什麼關系,卻願意不領一分錢的工資為日本航空公司的重建奉獻最後的力量,給了全體員工一個很好的榜樣。
    第二, 按照政府再生支援機構的重建要求,日本航空要裁員一部分員工,但是,同時也要保護更多的員工能夠繼續留在公司裡工作。我之所以答應政府的邀請到日本航空公司來擔任董事長,是認識到日本航空公司不能讓它倒閉,不能讓它影響日本經濟,盡可能地保住更多人的工作機會。所以,雖然社會上也有些議論和反對擔憂之聲,我還是以一種曆史責任感走進了日本航空公司。
    第三, 我擔任董事長後,做的第一件事,就是要明确日本航空公司的經營目标,并将這一目标反複向全體員工傳達,讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼,公司要做到什麼。這一做法,與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得,企業是為了全體員工的幸福而存在的,企業如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福,那麼員工的心就會離去。因此,隻有把員工的幸福放在第一位,大家團結一心,經營者與員工的心靈産生共鳴,企業才能走出困境,才能獲得健康發展。
    第四, 在日本航空公司,我用我的經營哲學和人生觀,對企業進行了改革,尤其是對官僚體制進行了徹底的改革。日本航空公司之所以破産,是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義。現場與總部的渠道不同,現場的要求和問題反映不到管理層,所以,我首先對企業的經營服務意識進行了改革。
     我原本以為,航空公司最關鍵的要素,是擁有最先進的客機和最完善的設施。但是,當我成為日本航空公司董事長後,我發現,給乘客提供一流的優質服務和舒适安全的飛行環境,才是最為重要的。因此,我深入到第一線現場,與乘客、與機長、與客艙服務員、與行李搬運員,與其他的地勤人員交流,一起商議提高服務質量的問題,一起研究如何改善客艙餐,制定了40個項目的服務内容,讓員工和我一起擁有共同的價值觀,擁有共同的經營理念,做到“物心兩面”一緻,日本航空公司新的企業理念也因此形成。
    讓優秀的員工脫穎而出,選拔優秀的員工擔任管理幹部,培養一批年輕優秀的人才,也是我們十分重視的工作。因為隻有這樣,公司才能打破陳舊的官僚體制,讓每一位員工樹立起經營者的意識,建立起一種創新的公司規則,人人成為公司的主人。

 

 


 

    第五, 我擔任董事長後,最為吃驚的是,公司的各項統計數據不僅不全,而且統計時間很長很慢,往往需要3個月之後才能搞全數據,以至于經營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以,在對企業内部進行改革時,我特别關注統計工作。經過改革,現在各個部門的數據做到即有即報,公司詳盡的經營報告,做到了一個月内完成。同時,對于公司内部經營體制實施了改革,實行了航線單獨核算制度,并确定了各航線的經營責任人。
    許多人認為,企業的經營,最重要的是确立經營的戰略,但是我認為,最重要的是那些看不見的公司風氣和員工的意識。也就是說,如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪,都能夠發自内心地為公司服務,那麼這一家公司就一定會發展的很好。相反的,員工成為批評家經常批評自己的公司,那麼,這樣的公司就一定會破産,經營者再努力也好不起來。
     所以,日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市,是因為在短短的2年多時間裡,公司風氣改變了,員工的意識改變了,員工發自内心地與公司同心同德同努力。所以,我要感謝我們的員工,是他(她)們辛勤的努力,才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。